品質が劣るというイメージを与えないことが重要ですね。
この点をどうクリアーするが課題ですね。投稿者の方はもちろん、
他の方でも、この課題の解決策の回答もお待ちします。
この他にも、ミナト商事の成長戦略を引き続き募集します。
◆第１３回 月次業績管理で大切なこと
■月次業績管理に必要な安全性の指標
「在庫の増加が、資金需要を引き起こし、短期借入金などが増加して、
流動比率などの短期の安全性の指標が悪化していく過程は、
定期的な分析で発見できます。
それでは、安全性のチェックのために、毎月チェックすべき
経営指標がありますが、何でしょう？」
と講師は質問した。
受講生Ｄ 「売上高や売上高利益率です」
講師 「それは、収益性の指標です。もちろんこの指標はチェック
すべきですね」
「それでは、安全性の指標では何かありますか」
Ｄは考え込んで答えた。
「固定比率ではないですか？」
講師 「固定比率も重要ですが、流動比率と同じように
毎月チェックすべき指標ではありません。
短期的には大きな変化が現れないからです」
「ところで、皆さん。安全性を見るということは、
何を見ることですか？」
と講師は、やや心配そうに質問した。
受講生は、全員黙り込んでしまった。
肝心なことをしっかり認識していないようである。
講師 「安全性を見るということは、支払い能力を判断する
ということです。たとえ利益が出ていても、
手元にお金（資金）がなければ、支払いはできません。
流動比率や固定比率が良くても、支払ができなくなる
可能性があります」
受講生Ｄ 「それって、黒字倒産のことですか？」
講師 「いいところに目をつけましたね。利益が出ているのに、
支払いができなくなって、事業を継続できなくなることは、
よくあるのです。これが黒字倒産ですね」
吉田 「そうするとチェックすべきは、資金繰りということですか？」
講師は「そういうことですね」といって吉田に微笑み返す。
新田は、「吉田はよくわかっているな」と感じていた。
講師 「資金繰りのためには、３つの勘定科目に注目する必要が
あります。売上債権、在庫、買入債務です。この３つは、
営業活動と共に常に変化し、会社の資金繰りに影響します。
運転資金の調達高（売上債権＋在庫－買入債務）の増加は、
営業キャッシュフローを減少させ、資金繰りを悪化させます」
「在庫回転率、売上債権回転率、買入債務回転率などをチェックし、
異常値を監視しましょう。さらに資金部門では、
入金予定と支払予定を立てて、資金ショートしないように
細かい管理が必要です」
「また、借入金対月商倍率（借入金÷月間売上）をチェックして、
借り過ぎにも注意しましょう。借入金対月商倍率は、
1.5倍くらいまでが健全です」
新田は、講師の説明を聞きながら、これまで自分がやってきたことが、
会社の安全性に悪影響を与えてきたことを痛感するのだった。
ふと横を見ると、経営管理室の花田が、新田の隣に座っていた。
花田は、新田にささやくように説明してくれた。
花田 「花田「わが社の最近の借入金月商倍率は２.８倍までアップしている。
運転資金の要調達率(運転資金の調達高÷年間売上高）１６％に下がった
けど、売上高経常利益率２.６％に低下したんだ。
借入金月商倍率は、以前は２倍以下だったけど、短期借入金の増加が
原因で悪化して、３倍の要注意領域に近づいている。何とかしないと・・・」
新田は、今回の研修で、自分が一番勉強になっているなと感じていた。
Ｑ：運転資金の調達高の各項目をチェックすべきなのですが、
チェックするには問題があります。どのような問題でしょうか？
さて、前回の問題
「Q.月次の業績管理で、チェックすべき指標とは何でしょう」
については、回答をいただきました。
A.主にキャッシュフロー関係をチェックするべき。
売掛金/買掛金はいくら発生したのか？今月の支払いはいくら必要なのか？
現金は手元にいくらあるのか？を確認し、
支払いが焦げ付かないようにすることが最優先となる。
⇒まさにその通りです。実際に経営をやってみると、
資金繰りには苦労させられますね。ですから、脱サラするには、
ラーメン屋がいいわけです。
詳細は、「会社数字のコツがハッキリわかる本」（ダイヤモンド社）
ｐ９６をご覧ください。
◆第１４回 運転資金管理の難しさ
■売掛金管理の課題
講師は、質問した。
「運転資金の調達高の各項目を毎月チェックすべきなのですが、
チェックするには問題があります。どのような問題でしょうか？
一つひとつ考えてみましょう。まず売掛金はどうでしょう」
受講生Ａ 「売上代金である売掛金は、毎月チェックして請求しないと、
資金繰り、特に入金管理ができなくなります」
受講生Ｂ 「請求漏れという事態です。得意先の会社で、
請求書の発行漏れがあって、翌月の給料の支払いに
支障をきたしたと聞いています。
わが社の請求の流れでも、営業部門から本社への報告を
怠たったり、ミスすると、請求漏れということは考えられます」
花田が口を挟んだ。
「先日もある営業所の売上報告が遅れて、請求が１ヶ月ずれた
事例がありました。商品管理部門が、出荷を管理しているので、
遅ればせながら発見できますが、営業部門の方は、
しっかり意識してください」
受講生Ｃが花田の話を聞いて、
「わが社は本社からの一括請求ですから、回収結果を
営業部門に教えてもらわないと、回収するという意識が
薄れてしまいます」
講師 「ミナト商事にもいろいろ課題があるようですね。
販売は、売掛金の回収（入金）を持って完了するのですから、
営業部門の方は、しっかり意識する必要がありますね。
そのための仕組み作りが大切です」
新田は営業担当のときに、代金の回収時期をあいまいにして
受注していたことを思い出していた。
受注活動は自分の仕事だが、売掛金の回収活動は本社の仕事だ
という意識が営業担当者にあることが、わが社の問題だと気付いた。
「これは早急に対処しなければ・・」と新田は思うのであった。
■買掛金管理の課題
受講生Ｄ 「買掛金の管理は、われわれ営業にはできません。
この点どうしたらいいのですか」
講師 「それは本社購買部門の課題ですね。今月の支払いが
いくらになるかは、資金管理上、とても重要ですが、
確かに営業ではわかりません。営業部門が資金繰りに
興味を持たない理由の一つです」
新田は「これまで商品の販売のことしか頭になかったな」
とあらためて考えさせられた。
講師 「買掛金の管理だけなら、納品書と請求書に基づき、
残高管理をしておけば、意外と容易です。
先方が請求を出し忘れていることもあるので、
この点は気をつけましょう」
講師は続ける。
「支払期限に資金が不足する場合、その資金を調達する
必要がありますが、この業務は一部の管理部門に
任されています。中小企業なら社長の仕事です。
問題は、資金不足がなぜおきるかをしっかり把握して、
事前にしっかり対応策を準備することです」
新田は、支払いという重要な部分を、営業では経験できないという点が、
問題を作り出していると感じていた。
何かいい方法はないものだろうか？
新田の悩みは尽きない。
■在庫管理の課題
講師は、続けて説明する。
「購買部門はできるだけ安く仕入れることを考えます。
これに対して営業部門は、できるだけ早く納品
できるように考えます。両者の考えを同時に満たすと
どうなるでしょうか」
受講生Ｄ 「たくさん仕入れると、仕入単価も下がるので、
在庫切れがなくなります。営業部門にとっても良いことです」
受講生Ｅ 「それでは在庫の増加を助長しませんか」
受講生Ｆ 「Ｅ君に賛成です。在庫は悪であると教わったばかりですから」
講師 「仕入れと在庫をバランスよく管理するためには、
どうしたらいいでしょうか」
受講生Ａ 「どのくらい売れるかという情報に基づいて、
仕入れればいいのでは」
受講生Ｃ 「どのくらい売れるかわからないので、
本部へは売らなければならない数量を報告していますよ」
これを聞いていた花田が「Ｃ君、そんなことをやっているから、
いつも在庫過多で、借金が増え続けているんだよ」
とやや興奮して発言した。
新田は「これだ。わが社の営業の問題だ」と気がついた。
自分も本部からの売上予算達成への圧力で、達成すべき予算を、
販売見込みとして報告していたことを思い出したのだ。
講師は「なぜ在庫が増えるかの本質が見えてきましたね」と言う。
講師 「在庫管理は、どのようにやっているのですか」
受講生Ｄ 「半期に一度行っています」
講師 「なぜ毎月行わないのですか？」
受講生Ｅ 「毎月、在庫をチェックすると１日営業を
休まなければなりません。活動に影響するので
難しいと思います」
講師は「これは、御社の資金不足の本質的原因ではないですか」と指摘した。
講師は続けて
「大変だからやらない。在庫管理は意外と単純な理由で、
おろそかになっています。運転資金の調達高という重要な
経営指標もデータがしっかりしていないと、役に立ちません。
計数管理では、元データの正確性が、必要なのです。
在庫データに限らず、社員の協力が不可欠です」
すかさず花田が発言した。
「皆さん。在庫は、管理しないと増えるものです。
仕入れと販売が連動していないところが問題です。
この点をこれから改善していかねばなりません」
まるで研修ではなく、社内会議のようである。
新田も、自分の考え方、行動に間違いがあったことにあらためて気付かされた。
ここでは黙っていることにした。
Ｑ：運転資金の調達高（売上債権＋在庫－買入債務）の増加が、
営業キャッシュフローを減少させることを説明できますか？
関連説明は、「会社数字のコツがハッキリわかる本」
（千賀秀信著 ダイヤモンド社）のｐ66-67を参照してください。
さて、前回の問題
「Q.運転資金の調達高の各項目をチェックすべきなのですが、
チェックするには問題があります。どのような問題でしょうか？」
については、回答をいただきました。
◆回答（１）
単純な計算だけでは、どのお金をすぐに返済しなくてはいけないのか？
どのお金はせかされないお金なのか？を見落としてしまいがちになる。
（会社経営者）
⇒買掛金の支払いに関する解答ですね。支払いはルールに沿って
粛々と行い、仕入先から信用を得る努力をしましょう。
仕入先ごとに支払い態度を変える方法はしない方がいいでしょう。
こちらの資金繰りを見透かされてしまいます。
売掛金の回収の視点では、得意先ごとの与信管理を徹底して、
支払い条件がよく変更される得意先に注意を払いましょう。
資金繰りに困っているかもしれませんから。
◆回答（２）
必要な運転資金の額がわかっても、それをどこから調達するかの
見込みや、調達計画がなければいけない。（元ＡＢＳ受講生）
⇒調達先に関する注意点ですね。この点は大切ですね。
しかしQuestionの本質は、運転資金の調達高をいかに減らすか
という前提で質問しています。これに対する解答ではありませんでした。
本文にあるように、特に在庫数量チェックが毎月行われないため、
運転資金の調達高が正確に把握できないのです。
全社員の理解と協力体制が必要です。ミナト商事も今回の研修で、
社員はその点を学んでいるはずです。
◆第１５回 営業キャッシュフローの捉え方
■利益＋減価償却費でキャッシュフローを捉える
「運転資金の調達高（売上債権＋在庫－買入債務）の増加が、
営業キャッシュフローを減少させます。これが理解できれば、
キャッシュフローがわかったといってもいいでしょう」
講師は、運転資金の調達高を理解する必要性を強調した。
講師 「キャッシュフローは、利益＋減価償却費で把握しますが、
この理屈はわかりますか。どなたか説明してください」
受講生Ａ 「よく本に書いてありますが、なかなか理解できなくて・・・」
名古屋営業所の吉田が手を上げたので、講師は説明を求めた。
「売上高と費用がすべて現金収支を伴うと考えると、
利益分だけお金が増えます」
講師 「Ａさん、この点は、理解できますか？」
受講生Ａ 「それはわかります」
吉田「つまり、利益＝キャッシュフローですね。これで話が終われば
簡単なのですが・・。しかし減価償却費は、定額法などの方法で
計算した金額を耐用年数の期間に配分して各期の
費用としています。
減価償却費という支出は、行われるわけではありません。
もちろん減価償却費の計算の元となる設備投資に関わる支出は
ありますが、毎年支出するわけではありません。
通常、投資初年度に支出されます。
減価償却費の計上（毎年）と投資に関連する支出の
時期（たとえば初年度1回）がずれるのです。
減価償却費を控除した利益は、キャッシュフローを表さなくなるのです。
この点を理解できなくて、私もはじめ苦労しました」
講師 「Ａさん、ここがポイントですよ」
吉田 「減価償却費という支出があるわけではないので、
期間（通常1年）で見れば、利益分だけでキャッシュフローを
判断すると、少なく見積もったことになります。
そこで、キャッシュフローの計算では、減価償却費相当額を
利益に加算して、キャッシュフローを見積もるわけです」
受講生Ａ「利益だけで判断すると、減価償却費相当額だけ、
キャッシュフロー（収支）が過小評価されているということですか」
講師 「その通りです。そこが理解できれば、ＯＫです」
講師 「吉田さんは、よく勉強していますね。このように、
利益からキャッシュフローを計算する方法を間接法といいます」
利益を営業利益と考えると、営業利益＋減価償却費は、
営業活動から生まれたので、営業キャッシュフロー
ということになります」
このやり取りを聞いていた新田も、吉田の説明で、
「やっと本当の意味を理解できた」と感じていた。
そして、自分の不勉強にいまさらながら、危機感を感じていた。
■運転資金の調達高の増加の影響
講師 「吉田さん。運転資金の調達高の増加が、
営業キャッシュフローにどのように影響するか説明できますか」
吉田 「はい」
吉田 「運転資金の調達高の増加を考えるということは、
売上債権の増加、在庫の増加、買入債務の増加が、
キャッシュフローにどう影響するかを考えるということです。
各項目の影響を個々に考えればわかり易いと思います」
講師 「よい視点ですね。では売上債権の増加はどう考えますか」
吉田 「売上債権が増加しているということは、
その分、売上高も増加しています。
たとえば、売上債権の増加分１０とすれば、
売上高も１０増加しています。つまり、営業利益
（たとえば営業利益は５００とする）にも
１０だけプラスの影響があります。
しかし、売上債権の増加１０は収入になっていないのですから、
利益にプラスの影響がある１０は、キャッシュフローに
なりません。だから利益を基準にキャッシュフローを
捉える間接法では、売上債権の増加１０を営業利益５００から
控除しないと、キャッシュフローは把握できません。
営業利益５００－売上債権の増加１０＝４９０が
営業キャッシュフローです」
講師 「的を射た説明ですね。では在庫の増加はどう考えますか」
吉田 「たとえば、
仕入れ支出額３０００＝売上原価２８００＋在庫２００です。
売上原価２８００だけ控除されて営業利益５００になっています。
在庫２００は、営業利益の計算に反映されていません。
営業利益５００を基準にキャッシュフローを捉える間接法では、
在庫の支出分２００を反映させて、
営業利益５００－在庫２００＝３００が
営業キャッシュフローです。
その後さらに仕入れて、在庫が２５０に増加すれば、
営業利益５００－在庫２００－増加分５０をさらに控除します。
在庫は、営業利益の計算に反映されていないので、
営業利益を基準にキャッシュフローを捉える間接法では、
在庫の増加はキャッシュフローの計算では、マイナス項目です」
講師 「つまり、利益が増加していても、利益の計算期間で、在庫が増えていれば、
その在庫増加分が、利益計算に反映されていないので、
利益で増えるはずのキャッシュフローを減らすということです。
利益が出ているのに、資金繰りが苦しい理由です。
黒字倒産もこうして起こるのです」
講師 「Ａさん、どうですか」
受講生Ａ 「なるほど。なんとなく見えてきました」
講師 「買入債務が増加するとどうなりますか」
吉田 「買入債務の増加は、仕入代金の未払いが増えることですから、
キャッシュフローには、よい影響があります。
仕入れ３０００＝売上原価２８００＋在庫２００でも、
仕入れ３０００のうち未払い分（買入債務増加）が
４００あれば、仕入れ支出は、
３０００－未払い分４００＝２６００となります。
買入債務の増加は、支出をおさえ、
キャッシュフローを改善します。」
講師 「吉田さんの例を使ってまとめると次のようになります。
例になかった、減価償却費を仮に６０とすると、
営業利益５００＋減価償却費６０－売上債権の増加１０
－在庫増加２５０＋買入債務の増加４００＝
営業キャッシュフロー７００となります。
公表されているキャッシュフロー計算書では、
営業キャッシュフローの把握で、
このような間接法が使われています」
新田は、吉田はすごいと実感していた。
経営管理室長の花田も「彼のような営業が多くいたら、利益・資金管理も楽なんだが」
と小声でつぶやいていた。
Ｑ：キャッシュフローは、営業キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、
財務キャッシュフローに分類できます。これに営業利益、減価償却費を加えて、
３つのキャッシュフローの発生の因果関係がわかるように並べ替えなさい。
さて、前回の問題
「Ｑ：運転資金の調達高（売上債権＋在庫－買入債務）の増加が、
営業キャッシュフローを減少させることを説明できますか？」
について回答をいただきました。１、２とも同じ方の回答です。
１．現金ではなく、売上債権・在庫を持てば、現金は減ります。
買入債務を減らせば現金で支払う必要が生じ、現金は減ります。
質問の式のとおり、調達高は現金を減らし、
営業キャッシュフローを減少させることになります。
なお、在庫を増やすことは、管理コストの増加にも
つながりますので、さらに営業CFは減少します。
⇒とてもよい視点ですね。ここで、あらためて認識いただきたい点は、
本文にあるように、在庫や売上債権の増減を営業キャッシュフローの
増減に関係させるときは、利益を基準にキャッシュフローを
捉える間接法において、特に意味があるということをご理解ください。
２．ただし、確かに（運転資金の）調達高を増やせば、
営業キャッシュフローは増加（＊減少）しますが、
そのときだけだと思います。
翌期も調達高が同じなら、調達分の支払も同様に発生するため、
営業キャッシュフローは増加しません。
あくまで、調達高を増加させた場合(させた期)のみ、
営業キャッシュフローも増加（＊減少）するのだと思います。
⇒増加ではなく減少です。
（＊減少）のように読み替えれば、正しい表現になります。
運転資金の調達高の増加は、営業キャッシュフローを
（＊減少）させます。
この点、上記は、間違った記述となっています。
勘違いと思いますが、念のため。
「翌期も調達高が同じなら、調達分の支払も同様に発生するため、
営業キャッシュフローは増加しません」という認識は正しいです。
◆第１６回 ３つのキャッシュフローと減価償却
■３つのキャッシュフロー
講師は、再確認した。
「運転資金の調達高（売上債権＋在庫－買入債務）の増加が、
営業キャッシュフローを減少させることは、
理解できましたか？」
「営業キャッシュフローは、営業利益＋減価償却費－運転資金の
調達高の増加額で把握できます」
講師 「さて、キャッシュフローは、資金の出入り、
すなわち収支のことですが、３つに分類することができます。
わかる方？」
受講生Ｂが手をあげた。
受講生Ｂ 「営業キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、
財務キャッシュフローです」
講師 「その通りです。課題図書をよく読んできたのですね。
それでは、次の４つ項目は、どのキャッシュフローですか？」
「１．配当した。
２．子会社の株式を売却し現金を受け取った。
３．減価償却費の計上
４．税金を支払った」
講師は、４つを白板に書いて、考えるように促した。
受講生Ａは、自信ありげに回答した。
「配当の支払いは財務キャッシュフロー、子会社の株式売却は
投資キャッシュフロー、税金の支払いは営業キャッシュフロー、
減価償却費の計上は営業キャッシュフロー」
講師 「１つだけ、間違いがあります。減価償却費です」
受講生Ａ 「先生！営業キャッシュフローの計算では、
減価償却費を加算していますね。
だから、営業キャッシュフローではないのですか？」
講師 「減価償却費は、計算上の費用で、減価償却費という
支出はないので、キャッシュフローの分類に入りません。
わかりましたか？」
受講生Ａ 「よくわかりません」
Ａは不満そうである。
「吉田さん、説明できますか。」
講師は説明を促した。
吉田 「はい、やってみます」
■減価償却の２つの意味
吉田 「キャッシュフローは、そもそもお金の動きのことですから、
お金が動いていない減価償却費の計上は、
キャッシュフローの分類に入らないということだと思います。
しかし、営業キャッシュフローを間接法で
計算しようとするときは、営業利益に減価償却費を加算しないと、
正しい営業キャッシュフローが把握できません。
減価償却費を加算するのは、計算上の調整を行うためです」
講師 「いい説明ですね。この点が理解できれば、
営業キャッシュフローと減価償却の関係や意味が
わかったことになります。よく復習してください」
講師 「引当金繰入や評価損も費用ですが、お金の動きがないので、
間接法で営業キャッシュフローを計算するときは、
営業利益に加算します。
引当金繰入や評価損という支出はないので、減価償却費と
同じような調整が必要になるからです」
受講生Ａ 「間接法というのはキャッシュフローの
計算テクニック的な話なんですね。
少しみえてきたような気がします」
講師 「しかし、テクニック的な話ばかりではないですよ。
減価償却費の計上は、支出ではありませんが、
減価償却費相当分のお金は会社に残ります。
収入（営業キャッシュフロー）に間接的に貢献しているのです。
売上代金の一部が会社に残ったと考えればいいのです」
講師 「では、この残ったお金は、どういう意味がありますか？」
また、吉田が手をあげた。
吉田 「たとえば、１０００万円投資して、
毎年２００万円ずつ減価償却費を５年間計上するとします。
５年間の減価償却費の合計は１０００万円です。
その結果５年で１０００万円のお金を会社に残したのですから、
５年で初期投資額の１０００万円を
回収したと同じことになります」
講師 「その通りです。減価償却をする意味は、
費用を配分するだけでなく、固定資産に投資したお金を
回収するという意味があるのです。
この点を知った上で、次の問題を考えてください」
Ｑ：１．営業キャッシュフロー、２．投資キャッシュフロー、
３．財務キャッシュフロー、４．営業利益、５．減価償却費について、
キャッシュフローの発生の因果関係がわかるように並べ替えなさい」
これは「前回の問題」ですが、再度募集いたします。
すでに回答いただいた方も、営業利益が考慮されていなないなどの
点がありましたので、再考のうえ、再度回答してください。
◆第１７回 キャッシュフローの動きと経営
■グループワーク
研修も２日目に入り、講師から、次のような問題が出された。
グループワークで、その結果を白板に記入しない、ということである。
５つのグループに分かれて白熱した議論が展開され、
各グループの代表が発表した。
（各グループの考え方は、読者の皆さまから投稿いただいた意見を
整理、分類したものです）
問題：キャッシュフローは、営業キャッシュフロー、
投資キャッシュフロー、財務キャッシュフローに分類できます。
これに営業利益、減価償却費を加えて、３つのキャッシュフローの
発生の因果関係がわかるように並べ替えなさい。
各グループの考え方と、プレゼンテーションのポイントは次の通りである。
（以下、ＣＦはキャッシュフローの略称として使う）
１グループは、
1.投資ＣＦ、2.営業利益、3.減価償却費、4.営業ＣＦ、5.財務ＣＦ
プレゼン：
1.まず投資をする。
2.その結果、営業利益が生まれる。
3.その時、投資の減価償却費相当分が回収されて、
4.営業ＣＦとして現金が企業に入ってくる。
5.営業ＣＦに加えて、次の投資に備えて、さらに資金を調達する。
２グループは、
1.投資ＣＦ、2.営業ＣＦ、3.減価償却費、4.営業利益、5.財務ＣＦ
プレゼン：
1.まず投資をする。
2.その結果、営業ＣＦが生まれる。
3.営業ＣＦは、減価償却費と
4.営業利益の合計として捉えられる。
5.営業ＣＦに加えて、次の投資に備えて、さらに資金を調達する。
３グループは、
1.減価償却費、2.営業利益、3.営業ＣＦ、4.投資ＣＦ、5.財務ＣＦ
プレゼン：
1.まず設備を使って製品を作り、販売することで、減価償却費が発生する。
2.営業利益が生まれる。
3.その後、代金回収などで、現金が営業ＣＦとして企業に入ってくる。
4.その資金で、在庫投資などを行って、さらに営業利益を生み出す。
5.その際に資金が不足したら、資金調達を行い、余ったら借入の返済をする。
４グループは、
1.営業利益、2.営業ＣＦ、3.投資ＣＦ、4.財務ＣＦ、5.減価償却費
プレゼン：
1.まずは、営業利益を生むための企業活動を行う。
2.その後、代金回収などで、現金が営業ＣＦとして企業に入ってくる。
3.その資金で、在庫投資などを行って、さらに営業利益を生み出す。
4.その際に資金が不足したら、資金調達を行い、余ったら借入の返済をする。
5.一連の企業活動の結果として、減価償却費が発生する。
５グループは、
1.財務ＣＦ、2.投資ＣＦ、3.営業利益、4.営業ＣＦ、5.減価償却
プレゼン：
1.ファイナンスを行うことで、資金調達する。
2.その資金で設備投資などを行う。
3.その設備から製品を生産し、販売することで売上をあげる。
その売上から原価・経費を差し引いて営業利益を得る。
4.営業利益がそのまま営業ＣＦとなるわけではないので、
売掛金を回収、買掛金を支払って、営業ＣＦが生まれる。
5.減価償却費は、実際の現金の動きが無いため、営業利益に加算して捉える。
■講師のコメント
「いろいろな意見が出てくるものですね。細部では、その意見もそれなりに、
合理性がありますね。
個々にみていくと、１グループと２グループは、
1.投資ＣＦと5.財務ＣＦの位置が同じで、その間に入る営業ＣＦ、
減価償却費、営業利益に関して見解が異なっています。
投資が先で、資金調達を次の投資のためと捉えています。
営業ＣＦ＝営業利益＋減価償却費の関係にあります。
質問は、キャッシュフローの因果関係の並びを聞いているので、
２グループの「3.営業ＣＦは、減価償却費と4.営業利益の合計として
捉えられる」という計算式の説明では、質問に答えていません。
『4.営業ＣＦは、営業利益と3.減価償却費の合計として捉えられる」
と逆に表現しても同じことですから・・。
１グループの『2.その結果、営業利益が生まれる。3.その時、
投資の減価償却費相当分が回収されて、4.営業ＣＦとして現金が
企業に入ってくる』という内容は正しいのですが、
因果関係の並びを聞いているので、やや疑問が残ります。
３グループと４グループは、営業ＣＦ、投資ＣＦ、
財務ＣＦの並びで共通点があります。
この並びは、キャッシュフロー計算書での３つのＣＦの並びと
同じです。きっとこの並びを意識したものでしょう。
両グループで異なる点は、減価償却費、営業利益を
どの位置に入れるかです。３グループは、減価償却費を発生させ、
営業利益が生まれるという説明は、よく考えています。
問題点は、在庫投資を投資ＣＦとして扱っていますが、
在庫投資は営業ＣＦです。
投資ＣＦは、設備投資やＭ＆Ａに使うお金の動きのことです。
４グループは、減価償却費が、すべての活動の結果、
発生するという考え方なので、最後に来ているようです。
減価償却費は、会計の世界では、決算において行う処理なので、
この考え方は、会計ルールに沿ったものですが、
因果関係の並びと一致するとは限りません。
５グループは、資金調達が先という考え方で、
財務ＣＦが一番に来ています。この点は、１、２グループと
まったく逆の発想です。
『5.減価償却費は、実際の現金の動きが無いため、営業利益に加算して捉える』
という説明は、２グループの『3.営業ＣＦは、減価償却費と
4.営業利益の合計として捉えられる』という説明と同じで、
因果関係を説明していません。
各グループとも、よく考えていますが、一部、間違いや、
講師の考え（出題の意図）とは部分的に異なる見解でした。
そこで質問です。
Ｑ：講師は、どのような回答を期待していたのでしょうか。
講師のコメントを参考にして、もう一度、考えいただき、
回答をお待ちしています。
◆第１８回 初めての事業計画
■研修成果を活かす
２日間の研修が終了して、新田は「プロジェクトＡ」の
立ち上げに関わっていた。
研修では受講生ではなかったが、
「いろいろな気づきがあったし、非常に勉強になった」
と感じていた。
これから学んだ点を活動で活かすつもりである。
家電量販店やパソコン専門店へのＯＡ機器の卸売は、
競争が激化して、現場の営業は苦戦していた。
プロジェクトＡは、新たな業態開発や販路の開拓を目指し、
今後の事業の柱を育成するための試みである。
ミナト商事に２０％の出資している大手商社のＹ社の経営課題として、
仲介取引にとどまらず、川下戦略の強化・拡大があがっていた。
Ｙ社はミナト商事と手を組んで、
その戦略を具体化しようとしていたのである。
ミナト商事には、パソコン専門店や家電量販店以外に、顧客として、
多くの大手企業、中小企業があり、ＯＡ機器などを納入した実績がある。
ここにＹ社は注目していた。
最近の原材料の高騰を背景に、企業の事業用資材の調達額は
膨張しているため、低価格志向が強まっている。
そこで企業が使うＯＡ機器だけでなく、事務用品、工具、包装材、測定器、
作業着などを企業に代わって一括購入し、安く提供する仕組みを作れれば、
この事業は拡大するという見通しをＹ社は持っていた。
経営管理室の花田は
「受発注のためのシステムを構築し、そのシステムを使って、
ミナト商事に発注してもらう。注文を出す企業を
どれくらい広げられるかが、仕入価格と販売価格を決定づけるかな」
と切り出した。
新田は、
「中小事業所向けの通販会社がすでにあるので、
後発では厳しいのではないかな」
と疑問を投げかけた。
花田は
「そこでだよ。まずは、大手企業の資材調達を支援することから
はじめるのさ。大手の通販会社は、中小企業の事業所を
ターゲットにしているだろ。うちは、大手企業をターゲットにするのさ」
と、狙いを絞り込むことを提案した。
会議に参加していた元名古屋営業所の吉田が発言した。
吉田は、研修での冴えた発言と潜在的能力が評価され、
本社へ引き抜かれていた。
「大手企業は、意外と消耗品などの調達方法は
遅れている場合が多いと聞いています。
大手企業の総務部などと手を組んで、ミナト商事が購入のための
アドバイス、取りまとめする。
それがうまくできれば、個々に事業所ごとに購入するより、
購入企業は、知恵を買えて、手間も省け、価格メリットも出てきます。
知恵を売るのがミナト商事です」
新田は
「企業の事務用品、資材購入のコンサルティング付き代行サービスと
いうわけか」
と戦略ドメインを定義して見せた。研修でもこの点はやっている。
吉田 「その通りだよ」
花田 「複数社から同じ商品の発注があれば、それらをまとめて
仕入先企業に発注すれば、さらに単価を下げられる」
新田 「そうだ。複数の仕入先を競わせれば、仕入単価も下げられる」
新田は、やっと飲み込めてきたが、その計画のことを考えると、
まだまだ先が長いと感じていた。
花田 「すぐにこの計画を計数化して、事業化のメドを立てる必要がある。
新田君、ぜひ原案を作ってくれないか」
新田は、研修成果を出すように言われていると感じた。
石田財務部長が、事業化の条件として、次のような条件を出してきた。
「この計画は３年で黒字化することが必要だ。これはＹ社の意向で、
もしできなければ、この事業は行わないことになる。
なぜなら３年で儲けられなければ、参入障壁が余り高くない事業なので、
すぐに競争が激化してしまう可能性が大きいからだ」
という。
その後苦労の末、新田がまとめた、計画は以下の通りである。
プロジェクトＡのために、５億円の資金を用意して、
ソフトウェアなどの償却資産に２億５０００万円に投資する。
３年間の業績見通しは、次のように予想した。
売上高６億円、費用５億７０００万円、税引後営業利益３０００万円。
３年後の財政状態は、現金預金４億２０００万円、在庫１０００万円、
償却資産１億円となった。
Ｑ：この事業計画数値が適正であるとすると、計画は実行されるべきか、
中止されるべきか。理由とともに回答してください。
■第１７回の問題の解答例
Ｑ：1)営業キャッシュフロー、2)投資キャッシュフロー、
3)財務キャッシュフロー、4)営業利益、5)減価償却費について、
キャッシュフローの発生の因果関係がわかるように並べ替えなさい
3)財務キャッシュフロー（資金調達）⇒2)投資キャッシュフロー（投資）
⇒5)減価償却費（活用）⇒4)営業利益⇒1)営業キャッシュフロー
ここでのポイントは、投資をした結果、減価償却費が発生する。
減価償却費が発生したということは、固定資産を活用したことを
意味するから、結果として、営業利益が生まれ、
最終的に売上債権が回収され営業キャッシュフローとなり、
営業活動が一巡する。
因果関係で考えると、このように考えることが一番自然ではないでしょうか。
◆第１９回 儲けの意味
■ハードルは高い
プロジェクトＡの計画を持って、石田部長を交えて会議を行った。
石田部長は、計画書をじっくり見ながらこう言い出した。
「３年間で、売上高営業利益率が５％では低くないかね。
新規事業だから、いろいろな事業リスクを考えると、
最低でも１０％～１５％は見込めないと、ＯＫを出せないな」
石田は、さらに続けて、
「受発注ソフトウェア関連の投資額が２億５０００万円だが、
ソフト部分が、プロジェクトＡの重要ドライバーだから、
もっと投資してもいいのではないかな」
花田が口を開く。
「３社に見積もりを依頼しました。
そして最も低いＡ社の提案を採用しました。
一番高いＣ社は、３億５０００万でした。
１億の差は、新規に導入するコンピュータの性能の違いと
保守コストの高さが大きく影響しています」
石田は、
「プロジェクトＡは、ミナト商事の柱に育てていかなければならない。
基幹部分の初期投資をケチっていては、何も始まらないぞ」
と不満げである。
吉田が発言する
「将来の需要増を考えると、システムの増強、
機器の増強を考えておく必要があります。
Ｃ社の提案には、事後のフォロー部分が乗っているようです。
しかし、まず最小の投資で採算がとれるかを見るために、
Ａ社の計画で見積もりました」
石田部長「売上の実現可能性は、どのくらいかね」
売上については、新田が中心に見積もりを出していた。
新田が説明する。
「既存の取引先でどのくらい売上が立つかと
新規の取引先の開拓による売上高予想を基準に、
既存、新規ごとに３つのシナリオを考え、シミュレーションしました。
海外需要は入っていません。実現可能な中間のケースが３年間で
売上高６億です」
石田は
「売上見通しは、Ｃ社のシステムを使っても変わらないのかね」
と質問した。
新田 「そうです」
吉田 「Ｃ社のシステム提案には、営業支援機能があって、
履歴管理機能を販売状況に合わせて強化できるので、
Ｃ社のシステムを使えば、もう少し高い売上を見込めるはずで、
追加システムコストも最低限に抑えられます」
吉田 「これは私の考えですが、新田君と議論して、
まずは確実な線で計画しました」
どうも詰が甘そうで、意見もまとまっていないようである。
■計画の盲点
石田は、さらにこの計画の盲点を指摘した。
「新田君。３年間で利益は出ているが、儲かっていないな。この計画は。
これでは、当初の条件に照らせば、
このプロジェクトに資金提供はできないよ」
新田は、一瞬、石田部長が何を言っているのか理解できなかった。
石田部長は、続けて、
「この計画が適正であるとするよ。初期投資額が２億５０００万円だね。
３年間で、営業活動からいくらキャッシュを生んでいる？」
新田は答える。
「税引後営業利益３０００万円と投資の償却額１億５０００万円で、
１億８０００万円です」
新田は、研修の成果が出ているなと感じたその時、新田はハッとした。
新田 「そうか。初期投資２億５０００万円を回収できていない」
石田 「いくら足りない？」
新田 「２億５０００万円との差、７０００万円足りないです」
石田 「７０００万円に在庫１０００万円を加えれば、８０００万円になるね。
みんな、私の提示した３年間で儲からなければという意味を
誤解していたね」
石田は、新田たちスタッフに優しくアドバイスするのであった。
さらに石田は指摘した。
「この見積もりが正しいとしても、実はもっと儲かっていないよ」
Ｑ１：石田の言う８０００万円のことを何と呼べばいいだろうか。
Ｑ２：この８０００万円は、どの利益概念と一致しますか。
Ｑ３：石田が最後に言った
「この見積もりが正しいとしても、実はもっと儲かっていないよ」
とはどういうことであろうか？
なお６月の問題に対する回答、多数ありがとうございます。
応募された方は、ほとんどの皆さんが、後半に石田部長が述べた
キャッシュフローの回収の視点を指摘されていました。
さらに新規事業ですから、前半で石田部長が述べている収益性の視点も
判断基準として指摘する必要があるでしょう。
一般的な収益性の視点で考えると、
平均投資額（初期投資：５億＋３年目の総資産（注１）：５億３０００万）÷２＝５億１５００万円
として、ＲＯＩ（投下資本利益率）は、３０００万÷５億１５００万円＝５.８％です。
リスクを考慮して、ＲＯＩも１０％以上必要と考えれば、魅力的な収益性ではないですね。
ＲＯＩ（５.８％）＝売上高経常利益率５％×総資産回転率１.１６回（注２）
という収益性分析をしても、
利益率、回転率共に、戦略的に特徴のない数字になっています。
（注１）現金預金４億２０００万円＋在庫１０００万円＋未償却額１億
（注２）売上高６億円÷平均投資額５億１５００万円＝１.１６回
第２０回 儲けの新たなハードル出現
■計画の練り直し
新田は、計画を練り直していた。
もっと高い収益性が可能になる計画を考えなければならない。
新田 「Ｃ社の見積もりで、考えてみようか」
吉田 「コストをかければ、それ以上の効果を生み出す可能性が
でてくるからね。賛成です」
花田 「営業人員を増強して、３年間で売上高８億を達成できれば、
Ｃ社のシステムを導入しても採算が合うかな」
新田たちが出した新たな計画数値は、以下の通りである。
プロジェクトＡのために、５億円の資金を用意する。これは変えない。
ソフトウェアなどの償却資産に３億円投資する。
３年間の業績見通しは、次のように予想した。
売上高８億円、費用７億２０００万円、税引後営業利益８０００万円。
３年後の財政状態は、現金預金５億５５００万円、在庫２５００万円、
償却資産はゼロで、３年間で償却する。
（注）1)各年の税引後営業利益は、１年目：△３０００万
２年目：５０００万 ３年目：６０００万、
2)減価償却は定額法
3)３億円の投資支出は、１年目のスタート時に行うものとする。
償却は、計画期間に合わせて、全額償却することで、
利益とキャッシュフローの違いを極力なくすことにした。
これも、石田財務部長のアドバイスである。
耐用年数を資金回収期間に合わせて、調整するのである。
前回は経理部から教わった耐用年数に即して計画していた。
今回は、売上高営業利益率は１０％を達成できる。
営業キャッシュフローは、税引後営業利益８０００万円と
減価償却費３億円の合計３億８０００万円で、
そこから在庫分２５００万円を控除した３億５５００万円である。
初期投資額が３億円だから、差額５５００万円である。
この差額は、フリーキャッシュフローと呼ばれるキャッシュフローである。
投資額を回収して、余ったお金で、損益計算書でいえば、
当期純利益に該当するキャッシュベースの儲けの指標である。
花田 「投資額を早く回収して、さらに営業キャッシュフローを稼げば、
確実に儲かったことになる。前回の計画では忘れていたね」
新田 「研修でも出てきたが、フリーキャッシュフローの意味が
やっとわかった気がするよ。教科書で学んだことが、
実務で役立つことで、やっと腹に落ちたような気がするよ」
花田 「知識は、知っているだけでは使えないということかな。
もっと、知識の本質を理解することが必要だね」
吉田 「僕自身もかなり勉強したつもりだけど、前回の計画では、
スッカリ忘れていたよ」
ところで、石田部長が言っていた「見積もりが正しいとしても、
実はもっと儲かっていないよ」という意味は何だろう。
新田は、あのときの言葉を繰り返していた。
それを聞いていた花田も、ハッと何かを思い出したようである。
「資本コストを使った計算をする必要があるな」
わが社の資本コストは５％だが、新規事業だから１０％で
見積もってみようか。
新田は「どういうこと？」と、また困った様子である。
Ｑ：今回の計画を、資本コスト１０％で計算し、
儲けを判断してみよう。
前回の問題に対する投稿を紹介します。
前回の問題は、次の通りです。
さらに石田は指摘した。
「この見積もりが正しいとしても、実はもっと儲かっていないよ」
Ｑ１：石田の言う８０００万円のことを何と呼べばいいだろうか。
Ｑ２：この８０００万円は、どの利益概念と一致しますか。
Ｑ３：石田が最後に言った「この見積もりが正しいとしても、
実はもっと儲かっていないよ」とはどういうことであろうか？
ＩＴ系の会社員の方から、次のような回答をいただきました。
Ｑ１ 売掛金
Ｑ２ 営業利益
Ｑ３ 1)現在価値（ＮＰＶ）を計算すると、さらに儲けが下がる
2)新プロジェクトに投下する人員、投資を、
既存の事業にまわすことで得られる利益、
機会損失が発生するため
△８０００万円は、営業キャッシュフローから、
投資キャッシュフローを控除したキャッシュフローで、
フリーキャッシュフローといいます。
このフリーキャッシュフローは、営業利益３０００万円から、
在庫１０００万と固定資産の未償却額１億円を控除しても計算できます。
８０００万円の赤字になりますね。
もし３年目で事業をやめると、８０００万円の赤字になることを
示しています。フリーキャッシュフローは、
当期純損益を先取りした指標です。
現在価値という視点については正解です。次回に詳しく説明します。
◆第２１回 資本コストを考慮する意味
■資本コストの意味
花田の指摘によって、儲けの計算は、新たな局面に入った。
その指摘とは次のような点である。
「資本コストを使った計算をする必要があるな
わが社の資本コストは５％だが、新規事業だから
１０％で見積もってみようか」
新田は、またまた難問を前に困った様子である。
新田は、思い切って、その意味を聞いてみた。
花田 「前にも話したことがあるよ。わが社の借入金に対する実質利率は
３％なんだ。親会社Ｙ社の信用がなければ、
もっと高くなっているかもしれない。
だから、最低でも３％を上回る収益性(ＲＯＩ）を事業で達成する必要がある」
新田 「では何で、資本コストは５％に設定されているの？」
花田 「これも以前、説明したよ。３％は銀行などの債権者への金利支払いを
可能にする最低限のＲＯＩで、配当や内部留保などの株主に対する
持分の増加を考慮すると、３％では足りないんだ」
新田 「そうか！思い出したよ。でも５％でなく、倍の１０％を
ＲＯＩの目標と考えるのはどういうこと？」
花田 「それは、新規事業だからだよ。いま見積もっている売上や利益は、
かなり希望的な要素が入っているよね。このような計画の採算を
判断する場合、希望的な要素が入っているので、
計画値は大きめに設定している。
実績値が下がる可能性を考慮しているわけだ。
新田 「実績値とのズレを考慮しているわけだ？」
花田 「あの人の話は、楽観的なので、少し割引いて考えよう』
というような考え方と同じさ」
吉田 「私が営業所にいたときは、売上予想を高めに出して
報告することがあったな。そんな時、石田部長から、
『君らの予想は、甘いから信用できない。だから３割引いて考えるよ』
とよく言われたよ。実は当たっているので、
肝を冷やしていたことを思い出すよ」
新田も吉田の話を聞いて、営業所時代を思い出し、苦笑いを浮かべていた。
■採算は赤字？黒字？
花田 「資本コストは、収益性（ＲＯＩ）の目標となる。予測達成の可能性が低い、
すなわちリスクの高い計画の場合、資本コストを高く見積る必要がある。
１０％でもまだ低いくらいだよ」
新田 「資本コストは、リスク率というわけか」
花田 「その通り」
新田 「実際の計算はどうするの？」
花田 「たとえば、１００万を年利１０％で、３年間複利運用すると、
元金と金利の合計（元利合計）は１００万×１.１の３乗で、
１３３万になるね。ということは３年後の１３３万と
スタートの１００万は、１０％の利回りの世界では、
同じ価値です」
新田 「１０％だと、３年後に１.３３倍になる。
預金金利の感覚で考えると、これはすごい収益性だね」
吉田「新田君、感心している場合じゃないよ。今考えている計画で考えると、
３億円の投資をして、元利合計で３年後に１.３３倍の約４億にしなければ
ならないんだよ。資本コスト１０％ということは・・・。
しかも、これが最低限の目標になる」
新田「つまり３億円を投資して、最低でも４億円のキャッシュを手に入れなければならない
ということか。今考えている計画では、４億円を超えられるのかな」
「少しわかってきたみたいだね」と花田が言った後、
次のような質問を投げかけた。
「４億円に相当するものは、資本コストを１０％とすると、
１）今の計画ではいくらになるだろうか。
２）４億円に相当する金額を何と呼ぶだろう。
３)この計画は儲かっているだろうか。
４)この儲けの判断に使う指標名は何と呼びますか」
新田は再び考え込んでしまった。
Ｑ：新田に代わって、花田の質問に答えてください。
◆第２２回 儲かっていても計画は見直し
■厳しいハードル
「少しわかってきたみたいだね」
と花田が言った後、次のような質問を投げかけた。
「４億円に相当するものは、資本コストを１０％とすると、
１）今回の計画ではいくらになるだろうか。
２）４億円に相当する金額を何と呼ぶだろう。
３) この計画は儲かっているだろうか。
４) この儲けの判断に使う指標名は何と呼びますか」
新田は再び考え込んでしまった。
しかし、考え直して答える。
新田 「仮の話では、３億円投資して、３年後に４億円の元金と金利の合計
（元利合計）というだから、金利＝利益だから１億円が儲けです。
現在の計画に当てはめれば、３億円投資して３年後に営業利益が
８０００万円だから、元利合計に相当するのは、
３億８０００万円かな」
花田 「ほぼ正解かな。しかし、キャッシュフローで考えると、
３年後、在庫が２５００万円残っているね。
在庫は販売がされて代金を受け取るまでは、
回収が終わらないので、儲けの判断から控除したよね」
新田 「そうすると、３億８０００万円から在庫２５００万円を
引く必要があるわけか。３億５５００万円だ」
新田 「この数字って、営業キャッシュフローと同じだ」
花田 「その通り。元利合計の４億円に相当する金額は、
営業キャッシュフローと同じです」
新田 「そうすると、１０％の金利で、３年間運用すると元利合計が
４億にならなければならないのに、われわれの計画では、
３億５５００万円ということは、１０％より低い金利
（資本コスト）で運用されていることになるのかな？」
新田は、何かに気付いたようである。
花田 「つまり、資本コスト１０％より低い収益性（利回り）しか、
達成できないということです」
新田 「この計画は、フリーキャッシュフローが黒字なのに、
収益性の目標は達成できていないということですか」
花田 「そういうことになるね。今回のプロジェクトでは、
もっと営業キャッシュフローを稼いで、
収益性１０％を達成しなければ、計画はＯＫがでないな」
■計画は１０９９万円の損？
花田 「収益性（資本コスト）１０％を前提に、今回の計画を考えてみよう」
花田は、説明を始めた。
「１年後の営業キャッシュフローは７０００万円。
これを１０％で運用したときの元利合計とみなして考えてみよう。
スタート時点（現在）の元金は、
①６３６３万円（＝７０００万円÷（１＋０．１））になる。
複利計算の逆の計算をする。
同様に考えると、２年後の１億５０００万円は、スタート時の元金が、
②１億２３９６万円（＝１億５０００万円÷（１＋０．１）の２乗）、
３年後の１億３５００万円は、
③１億１４２万円（＝１億３５００万円÷（１＋０．１）の３乗）になる。
３年間の元利合計３億５５００万円のスタート時点の元金（投資）は、
①＋②＋③の２億８９０１万円であったことになる」
花田は続ける。
「このことは、『今回の投資計画では、スタート時点の元金（投資）が
２億８９０１万円ならば、収益性１０％を達成できている』
ことを意味している。
しかし、実際には３億円の投資をしている。
差額の１０９９万円だけ多くお金を使う計画である。
この余計な投資分だけ、損している計算になる。
収益性が１０％より低い計画になっていると言っても同じことである」
新田はつぶやいた。
「３年間の営業キャッシュフローを、
少ない投資金額で達成できる方が良いわけか」
新田も戸惑いながらも、何か感じているようだ。
花田 「その通り。この損失１０９９万円は、専門的に正味現在価値と呼び、
資本コストを目標にしたときに算出される儲けの考え方なのです。
今回はマイナスなので、儲けではなく損しているといえます。
花田 「一般的な説明の仕方を紹介します。営業キャッシュフローを
３年間で稼いだ合計は、３億５５００万円です。その元金（現在価値）
に相当する金額は、２億８９０１万円です。そこから初期投資額を控除
した正味現在価値が△１０９９万円となり、採算がとれていないと
判断するのです」
新田は、利益やフリーキャッシュフローが黒字でも、収益性の目標が
達成できなければ、計画が実行されない厳しい基準に戸惑いながら、
計画の再検討を迫られることになった。
Ｑ：この３年計画の実際の収益性は何％だろうか？
今回のテーマは、やや難しく感じる方も多いと思いますが、大切な視点です。
正味現在価値や投資の採算計算に関しては、
「計数感覚がハッキリわかる本」（ダイヤモンド社）の
ｐ196-ｐ199で解説しています。興味ある方は、一読してみてください。
資本コストに関しては、ｐ154-ｐ159を参照ください。
「新版・経営分析の基本がハッキリわかる本」（ダイヤモンド社）
をお持ちの方は、ｐ166－ｐ181を参照してください。
資本コストを使った計算例を紹介しています。
◆第２３回 計画見直しの理由（収益性は目標より低かった）
■プロジェクトの投資利回りを探る
今回の投資の利回りはいくらだろう？
花田 「もし投資利回り（資本コスト）が５％なら、
１年後の営業キャッシュフロー７０００万円の現在価値
（スタート時点（現在）の元金）は、
Ａ ６６６６万円（＝７０００万円÷（１＋０．０５））になる。
前回と同様に複利計算の逆の計算をする。
２年後の１億５０００万円は、スタート時の元金が、
Ｂ １億３６０５万円
（＝１億５０００万円÷１＋０．０５）の２乗）、
３年後の１億３５００万円は、
Ｃ １億１６６１万円
（＝１億３５００万円÷１＋０．０５）の３乗）になる。
３年間の元利合計３億５５００万円のスタート時点の元金
（＝初期投資）は、Ａ＋Ｂ＋Ｃの３億１９３２万円であったことになる」
花田は続ける。
「実際は、当初３億円しか投資していないのだから、
差額の１９３２万円だけ多くお金を稼ぐことが出来ている計算だ。
だから、実際は、５％より高い投資利回りであったと考えていい」
新田が叫んだ。
「そうか。Ａ＋Ｂ＋Ｃの合計が３億円になるときの資本コストが、
このプロジェクトの投資利回りではないか？」
花田 「その通り。よく気付いたね。
そのときの資本コストはいくらだろう？」
新田 「１９３２万円は、資本コスト５％のときの正味現在価値だよね。
△１０９９万円の赤字のときの資本コストが１０％だった。
５％と１０％の間に、答えがありそうだな」
吉田 「新田君、すばらしい。こうなったら試行錯誤しながら、
割り出してみないか」
吉田と新田は、６％、６．５％、７％、７．５％と
少しずつ資本コストを変えて計算をしていった。そしてその時は来た。
資本コストが８％のときである。正味現在価値が、ほぼゼロになった。
新田 「もし投資利回り（資本コスト）が８％なら、
１年後の営業キャッシュフロー７０００万円の現在価値
（スタート時点（現在）の元金）は、
Ａ ６４８１万円
（＝７０００万円÷（１＋０．０８））になる。
２年後の１億５０００万円は、スタート時の元金が、
Ｂ １億２８６０万円
（＝１億５０００万円÷（１＋０．０８）の２乗）、
３年後の１億３５００万円は、
Ｃ １億７１６万円
（＝１億３５００万円÷（１＋０．０８）の３乗）になる。
３年間の元利合計３億５５００万円のスタート時点の元金
（投資）は、Ａ＋Ｂ＋Ｃの３億５７万円で、ほぼ３億円になる」
■内部収益率（ＩＲＲ）の考え方
新田 「投資利回り８％であったので、将来の営業キャッシュフローの
現在価値合計が３億円となり、初期投資３億円と
一致したということだ。正味現在価値はほぼゼロとなっている」
吉田は、別な解釈をした。
「８％以下の資本コストならば、正味現在価値がプラスになって
儲かったことになり、８％を超える資本コストだと
正味現在価値がマイナスになって儲かったことにならない。
資本コストの方針によって、儲かったかどうかが
左右されることになる」
花田 「その通りです」
新田 「会社が決めた最低限の投資利回りの目標が１０％だから、
８％の投資利回りの計画では、不採用ということ？」
花田 「残念だが、その通りです」
花田 「正味現在価値がゼロになるときの資本コストを内部収益率
（ＩＲＲ：Internal rate of return）と呼んでいます。
内部収益率は、投資利回りです。内部収益率が、
資本コストを超えていれば、投資する価値があり、
そうでなければ、投資はしないと考えます。
資本コストという収益性の指標を経営に取り入れると、
単に利益がでていても、売上高利益率が高くても、
採用されないというケースが増加します」
新田 「会社の資本コストを下げて、内部収益率が低くても儲かるような
財務体質を作る必要があるということか？」
Ｑ：資本コストを下げるためには、どのようにしたらいいだろうか？
◆第２４回 金融危機到来の影響
■資本コストの低下
サブプライム問題を契機とした金融危機が、
ミナト商事にも襲いかかってきた。
日経平均は、１年間で４０％下落し、ミナト商事の親会社のＹ社の株価も
例外ではなかった。ミナト商事の得意先でも倒産が相次いでいた。
石田部長と花田が打ち合わせていた。
石田 「得意先のＧ社が倒産したよ。売掛金の２００万円が焦げ付いた。
そのほかにも数社の債権が焦げつきそうだ。
新規事業は当面凍結するが、Ａプロジェクトは進めて欲しい。
今でも、かなり現実的で有望な事業だから、
できるだけ早くスタートしたい。収益性の目標を５％でも
ゴーすることになったから・・」
花田 「株式相場の低迷と金利の低下が原因ですね」
石田 「その通りだよ。本来なら新規事業の収益性の目標は１０％だが、
Ａプロジェクトは、低価格指向が強まっているから、
５％以上を見込めるなら、進めて欲しい」
花田は、新田と吉田に説明した。
花田 「収益性の目標の基準になる資本コストが５％に引き下げられた。
だから、この間の計画は８％を見込めるから、進められそうだ」
新田 「なぜ、資本コストが下がったのですか？」
花田 「株式相場の低迷で、親会社Ｙ社の財務方針が変更になったからだ。
Ｙ社の業績悪化予想により株価が下落し、配当計画などを見直した。
その結果、必要な株主資本コストも下がり、
Ｙ社は収益性目標を下げたようだ。それを受けて、わが社
（ミナト商事）としても、目標とする収益性を下げることにした」
吉田 「たぶんＹ社の負債コストも下がっていますね。
Ｙ社の自己資本比率は、同業他社と比較すると高く、
かなり安全性が高かったですね。その上で、金利の低下という
経済環境の変化で、Ｙ社の負債コストも下がって、
Ｙ社の加重平均資本コスト（ＷＡＣＣ）も低下した。そうですね？」
花田 「そう思うよ」
新田 「もし負債が多く安全性が悪かったら、どうなっていたんだろう？」
花田 「おそらく、銀行などが警戒して、Ｙ社は運転資金の借入を容易に
できなくなって、資金調達の際の金利がアップしていただろうね」
新田 「そうすると、運転資金を借りることが出来なくなって・・・」
吉田 「倒産するかも？」
新田 「まるでアメリカのビック３が置かれた状況と同じだね」
吉田 「世の中で起こっていることが、わが社にも降りかかってきたわけだ」
新田 「そうなったら、Ｙ社ルートで行っている大量一括仕入れが
できなくなって、仕入単価がアップして、粗利益率が低下してしまう。
そんなことになったら、大変だ」
花田は思った。 「ここにも、以前の社内研修の成果が出ているようだ」
■粗利益率の低下
中間決算検討会が、本社で開かれていた。山田社長、石田部長ほか、
花田、新田、吉田など本社メンバーが参加していた。
石田 「今期の中間では、ＲＯＡは４.５％と前期と比較して
０.５ポイント低下しました。その最大の理由が、
売上総利益率の低下です。今後も低価格指向のもと、
売上総利益率は、早急に手を打たなければ、
ますます低下してしまうでしょう。
かつて１５％あった売上総利益率は、１０％まで落ち込んでいます」
花田 「総資産回転率は横ばいですが、売上高営業利益率が
悪化しているわけです。売上高営業利益率の源泉である
売上総利益率の悪化は、深刻な問題です。
Ａプロジェクトが軌道に乗れば、かなり改善が見込めますが、
その他に高付加価値商品を開発、提供する必要があります」
吉田 「ＰＢ商品の開発はどうでしょう」
花田 「中間業者がＰＢを開発できれば、
営業上かなりの強みになるでしょう」
石田 「売上総利益率は１０％ですが、実質的な粗利益率は、
もっと低いはずです。これをしっかりコントロールしないと、
利益の出る水準がどんどん上がってしまいます」
新田 「実質的な粗利益率？ どういうことですか？」
新田は、会話を真剣に聞いていたが、石田部長のこの説明の意味は
理解できなかった。
Ｑ１：実質的な粗利益率とはどういうことでしょうか？
Ｑ２：利益の出る水準を意味するキーワードは何でしょう？
◆第２５回 実質的な粗利率は低い
■北海道営業所での会話
新田は、３月期の予算達成に向けて、現場支援で駆け回っていた。
今日は、まだ寒さが厳しい北海道営業所に出向いていた。
北海道営業所の所長は、新田と同期の池田という男である。
新入社員研修が箱根で行われたとき、宿泊が同室になって、
同じ東京出身ということで、プライベートでもかなり仲が良い間柄であった。
新田も昇進が早かったが、営業センスが抜群の池田も、
営業所長には新田と同じ時期に就いていた。
新田 「今期の予算は達成できそう？」
池田 「最近は、売れ残りを気にして、大手得意先なども
見込みの大量仕入れをやめている。
小ロットの注文ばかりで、当初予定した販売数量が落ちている。
それでも単価は据え置いてくれという要望が強くて困っているよ」
池田は、苦しい現状を訴える。
池田 「だから、小口の注文をこまめに拾うしかないよ。
期末の追い込み時期では、厳しい状況だ」
新田 「どの営業所でも同じような話を聞くが、池田のところも同じだな」
池田 「ただ、昨年の秋以降、注文が落ちてきたので、
新規得意先の開拓を続けてきた。
だから小口の注文は少しずつ伸びているから、助かっている」
新田 「そうか。やはり先見の明があるな。全国営業所の売上状況を見ると、
大口ロットに依存した営業所は、減少率が大きくなっている。
反面、池田のように新規開拓を地道に行ってきたところは、
減少率が小さい。全国平均で１０%の減収率だが、池田のところは、
１月末段階で、前年同期比５％ダウンと減収幅は、小さい方だ」
池田 「やはりそうか。しかし本社から送られてきた
北海道営業所の業績分析では、売上高営業利益率が１．２％と、
全社平均の１．５％より０．３ポイント低かった」
新田 「北海道営業所の売上総利益率は１０%とほぼ横ばいなのに、
営業利益率が悪化しているのは、営業経費の増加が原因だ」
■実質的な粗利益率
新田は、先日の石田部長の言っていた
実質的な粗利益率のことを思い出していた。
新田は、話を聞いたときは、わからなかったが、その後、
花田の説明で理解していた。
新田は、この考え方で池田にある点を指摘した。
「業績分析を見ると、発送配達費と燃料費と旅費交通費の伸びが大きいな」
池田 「発送配達費は、新規取引先の増加と商品アイテムの増加が原因。
燃料費はガソリン価格の高騰も影響しているが、
新規開拓に伴う営業担当の移動量の増加分が大きい。
旅費交通費の増加も新規開拓に伴う経費増だ」
新田 「北海道の移動量は、他県に比べて大きいからな」
池田 「そうなんだ」
新田 「この３つの勘定科目の対売上高構成比が３．５％だから、
この営業所の実質的な粗利益率は、６．５％になっている」
池田 「それどういうこと？」
新田 「発送配達費、燃料費、旅費交通費は、変動費と呼ぶんだ。
売上高に比例して発生する費用のこと。
これも仕入原価と同じように控除しないと、
実質的な粗利益率が読めないということになる」
新田は、花田からレクチャーされた新しい考え方を使っている
自分に自信をつけていた。
新田 「本部が、いくら商品購入単価を下げる努力をしても、
現場でこれらの変動費をかけてしまえば、
実質的な粗利益率は下がってしまう。
北海道のケースは、その典型的な事例だな」
池田 「それって、悪いことなのか？」
新田 「実質的な粗利益率が下がると、利益の出る水準である損益分岐点の
売上高が下がるから、当初予算より売上高をアップさせないと、
売上高営業利益率も落ちてしまうことになる」
新田 「全社的に、変動費が増加していて、営業利益率を悪化させている。
現状では、良いという評価されないかな」
池田 「新規開拓件数を、もっと評価してほしいな」
新田 「その点は、評価されるべきだと思う。
しかし新しく導入予定の業績管理システムでは、
新しい損益計算書と新たな評価指標が使われることになるため、
経費の使い方に緻密な管理が必要になる。
研修でも指摘された計数感覚が問われる体制になるはずだ」
Ｑ：新しく導入予定の業績管理システムで使われる、
１．新しい損益計算書と
２．新たな評価指標とは、何でしょう？
◆第２６回 新たな旅立ち
石田部長の実質的な粗利益率という指摘は、花田が提案したものだった。
新田は、花田の新経営管理の考え方を聞いた時の事を思い出していた。
■新しい経営管理システム
花田は、以前から粗利益率の改善は、売上総利益率を使っていては、
問題が多いと考えていた。そこでミナト商事の経営管理に
独自の分析手法を取り入れることを考えていた。
特に注目したのが、限界利益率である。
流通業にとって、売上総利益率よりも厳しく、
粗利益率を分析・管理できる手法である。
損益分岐点売上高も計算できる。
「ミナト商事の粗利益率はどのくらいだと思う？」
と花田は、新田に質問した。
「うちの粗利益率は１０％だけど」と答えた。
心の中では、「そんなことわかっているだろ」という気持ちがあった。
花田は続ける。
「それじゃ、ミナト商事の発送配達費はどれくらいある？」
新田 「７億ぐらい。売上の２％かな」
花田 「発送配達費は、仕入や売上に応じて発生するよね」
新田 「そう思う」
花田 「そういう費用を変動費というんだ。変動費は販売する際に
どうしてもかかってしまう営業直接費だから、
売上原価と同様に控除して考えると別な粗利益が見えてくる」
花田 「売上高－売上原価－発送配達費＝限界利益という粗利益を
ミナト商事は粗利益として経営管理に使うべきと考えている」
新田 「１０％の売上総利益率が、８％になってしまうということ？」
花田 「そう。限界利益率と呼ぶが、８％ということ」
花田 「実際の運用の時には、発送配達費の他に、ガソリン代、
旅費交通費なども一部変動費なので、これらを控除して限界利益を
計算すると、ミナト商事の限界利益率は７％となってしまう」
花田は、費用を変動費と固定費に分類した損益計算書である
変動損益計算書を経営管理に使うことで、
配送効率、営業効率の悪さをチェックしようと考えている。
北海道営業所のように、ガソリン代、交通費についても
効率化を考えないといけない状況が見えてくる。
花田 「変動損益計算書を使えば、営業所ごとに
損益トントンの売上高である損益分岐点売上高も計算できる。
限界利益率が下がると、損益分岐点売上高は大きくなって、
利益が出にくくなる。新田君、これでまた研修だね」
■新たな旅立ち
新田は、伊豆での社員研修の休憩時間、窓から海を眺めながら、
これまでのことを思い起こしていた。
販売数量や売上高だけを経営目標にした営業活動では
いろいろな問題があった。それが鮮明になってきた。
でもそういうことを自分自身で気付けたことは大きい。
自分が提案した一連の拡販策が、取扱商品を増やし、在庫を増やし、
その結果、発送費などの変動費を増加させてしまった。
だから早急に配送効率のアップ策を考えなければならない。
在庫コストが増えて、資本コストが上がって、
会社の目標ＲＯＡがアップする・・・・。
いろいろ学んだ・・・。
花田が声をかけてきた。
「新田君、何を考えているの？」
新田は、花田の顔を見ながら、
「いろいろ勉強してきたが、最近はいろいろなことに
気付くようになった自分にビックリしているんだ。
これも花田さんから教わったことが大きいと思う。とても感謝している」
花田が言う。
「それは、新田君の努力の成果だよ。
勉強するとは、自分がいかに知らないことが多いかを知ることだよ。
知らない自分に謙虚になれれば、知らないことがどんどん入ってくる。
そうすればさらに勉強する。これを続けてきた新田君の努力の成果だよ」
新田は、
「ありがとう。でもいろいろわかってくるとさらに悩みも増えるな。
これからもまた苦労しそうだ」
花田は、「それが、これから成長する人が通る道だよ」
後ろには、石田部長、池田、吉田が笑って、新田を見守っていた。
（終り）
マネジメント能力開発研究所のホームページへ
