ハッと・コラム 
ハッと・コラム
(1)景気回復の胎動、発見！！
５月（１９９９年）の下旬、神戸に出張する機会がありました。新神戸駅前のオリエンタルホテルに宿泊。翌朝、８時２０分、タクシーでお客様の所にタクシーで向かった時のことです。
私は、地方に行った時は、タクシーに１回は乗るようにしています。タクシーの運転手さんの景気判断を聞きたいからです。「運転手さん、最近は景気いいですか」と聞くと、「今日はお客さんで４番目です。朝から、ゴルフのお客さんがいらっしゃって、３組ともゴルフ場へ送って来たところです」
「そうか、この辺はゴルフ場が多いんだな」と考えた後、「月曜日からゴルフなんて、優雅ですね」と問いかけると、運転手さんは、「最近、平日ゴルフが多いんですよ」という。
少しびっくりしました。「景気が悪いのに、接待ゴルフなのだろうか」と少し戸惑いました。
「ずっとそうなのですか」と聞いて見ると、昨年の秋口以降の傾向だそうです。
「以前は、土日のゴルフがほとんどで、平日ゴルフなんかありませんでしたよ。でも今は、ほとんど平日ですね。土曜日は以前の半分、日曜日は、ほとんどありません」
皆さんは、どう感じますか。接待で平日ゴルフができるなら、土日は、ゆっくりと自宅でくつろぎたい。そんな状況が見えてきませんか。（まさか、リストラにあった人が、平日安いゴルフを利用してリフレッシュしているのか？？）
「経済が、少しずつ動き出したな」と感じました。日経平均株価が１７０００円を回復してきたのもうなずけます。
われわれの足元にも景気回復の胎動が見えるはずです。皆さん、探して見ましょう。
（２）食品スーパーの在庫管理は、後入先出法がいい
ある時、大手スーパーの野菜売り場係りの人が、陳列してある野菜を箱に詰めていました。何んでだろうと観察していると、台車にある別の箱を開け、新しい野菜を陳列し始めました。古くなった野菜は、どうするのだろうと見ていると、新しい野菜の陳列が終わると、一度箱に入れた野菜を新しい野菜の上に陳列を始めました。手際よく入れ替えたのですが、その後すぐに、おばさんが野菜をかき分け、下のほうの新しい野菜を選別しているではありませんか。消費者心理としては大いに理解できます。売り場担当のあの行動を目の当りにすれば、なおさら、そうするだろうなと思いました。
野菜のほか、牛乳やパンなど鮮度が要求される日配品を購入する場合、消費者は、消費期限の長いものから選ぶ傾向があります。スーパー側は、先入先出で在庫を管理しているのに対し、消費者は、後入先出で商品を選びます。消費者志向を徹底する場合、スーパー側は、後入先出の商品管理を消費者にアピールする必要があります。そのために、①古いものは、別な棚に移し、すばやく値引きして短時間で売り切ることが必要です。値引き品を買う人、値引きはないが新しい物を買う人がいます。消費者にとって重要なのは選択の機会です。あとは自分の価値観で判断します。変に古いものを売ろうとする店の姿勢を消費者は見逃しません。
（３）知っていること、理解していること
固定比率は安全性（支払い能力）を評価する経営指標です。多くの経営分析統計において、固定資産÷自己資本×１００（％）で計算され、１００％以下がよいとされています。財務分析の勉強をした方なら経験があるかもしれませんが、固定比率という経営指標は、非常に記憶しにくいのです。流動比率は、大きければ大きいほど、よい傾向なのですが、固定比率は、小さいほどよい傾向なのです。できれば、結果が大きければ大きいほどよいという算出式に統一して欲しいものです。
記憶力にたよっていると、普段使わない場合、１００％以下がいいのか、分子にくる項目は、固定資産？自己資本？とういうことがわからなくなることがよくあります。記憶に頼ると実務の場面ですぐに使えません。記憶するだけでは、忘れることが多いからです。忘れたくなければ、理解する必要があります。「固定比率は、固定資産を買うのに、自己資金を使うように努めているかどうかを判断する指標だから、『固定資産 ＜ 自己資本』になっていれば、問題は少ない」と理解しておけば、実務上、計算式は関係ありません。割るのではなく、金額の大小を比較するだけで判断できるので、電卓は不用です。安全性をすばやく見る一つの方法です。
今までの試験の多くが、知っていることをたずねる内容であったので、理解をしないまま、忘却のかなたに去ってしまった知識は数多くあるはずです。何事に対しても、記憶することより、理解しようとする姿勢を持ちたいものです。変革時代に活躍できる人材は、本質を理解しようという心がけ、努力をしている人です。このような人が評価され、必要とされる社会が到来しています。日々の努力を忘れないようにしましょう。
（4）デル・モデルを検証する
昨年末（１９９９年）にデルコンピュータを導入しました。１年前に購入したシャープメビウスが、メモリ不足でたびたびハングアップするようになってしまったのです。カタログ上は、メモリ増設が不可ということになっています。これではお手上げです。また、オフィス２０００を導入したとたん、ディスク容量も不足しました。仕事でパワーポイントを使うことが多く、プレゼン用の内容は、画面数が３０枚～４０枚になります。
１年でこんなにパワー不足になってしまったのですから、今度は、数年先でもパワーは十分で、グレードアップが出来るパソコンを買うということで、パソコンショップに何度も通いました。ショップの店員に聞くのですが、ショップは初心者用のパソコンばかりで、私のニーズに合うものはありませんでした。デルに出会ったのは、そんなときでした。
デルとゲートウェイの相見積りをとるつもりで、両社に電話しました。
同様のスペックでの価格では、ゲートウェイが一歩リードしました。結果的には、デルにしたのですが、その理由は、簡単です。デルは電話で確認後、正式な見積書を送って着ました。ゲートウェイは、電話で見積りを送ってもらう約束でしたが、その後何も送ってきませんでした。担当者のミスでしょう？ 電話での担当者の対応もゲートウェイは悪く、デルは非常によかったのです。
一担当者のことで、会社全体のことではないと考えることもできますが、年内に買いたい私にとって、デルのスピード対応と営業担当の説明のうまさは、デルの品質・サービスと判断し、価格よりも魅力を感じました。また、２４時間のサポート体制は、日曜、祝日、夜中にトラブルがあっても大丈夫です。製品は、外見よりも、スペックが大切なので、デルの営業マンのアドバイス（私の使い方を踏まえた内容）を全面的に信用しました。かなり詳しい営業マンでした。上っ面の営業が多い中で、営業はこうありたいと感じました。
有名なデル・モデルといわれるビジネスモデルは次のとおりです。送られてきた見積書に基づき、指定口座に代金を振り込みます。デルが振込みを確認すると台湾の契約工場で生産に入ります。周辺機器は、内外のメーカーの代理店として商品をデル本体とともに納品します。納品は、約10日後でした。次にデル・モデルの特長をまとめて見ます。
①代金の回収を確実に行い、売上債権をつくらない、②代金回収の手間が要らない、③貸し倒れの危険がない、④受注生産なので、部品の在庫は最低限で抑えられる、⑤営業にかけた時間は、約１時間と短い、⑥店舗がないので固定費が少ないなどです。営業運転資金に余裕がでる、まさにキャッシュフロー経営の典型です。
顧客と向き合うとき、新人であろうが、ベテランであろうが、顧客指向を忘れた担当者の態度、一言が、会社の信用と業績を作り上げます。「その顧客がコンピュータ関連で支出する総額のうち、どのくらいのシェアを獲得できるか」という顧客シェアという考え方を徹底的に追求する必要があります。今後は、デルが私をどのようにリピータとしてマーティングしていくか、つまり、私のコンピュータに関する支出のどのくらいをデルが獲得できるのか、今後をよく観察したいと思います。また、ご報告します。
（５）デルの問題点とビジネスチャンス
デルは、２４時間、３６５日サポート体制が整っています。これは大変ありがたい。夜中でも担当者が対応してくれます。そんな時、とても困ったことがありました。私は、ＩＳＤＮ回線に換え、ＬＡＮ環境をオフィスにつくりました。ＬＡＮを通じて、インターネットに接続するまでが一苦労でした。デルのサポートがあるから、大丈夫と安心していたのが大間違いでした。デルがサポートしてくれるのは、デルのコンピュータ部分だけ。ＬＡＮ環境を作るためのルータの設定は、ＮＴＴ－ＭＥのサポートに任せます．任せるといっても、提携しているわけではありません。デルでは、他社製品はわからないから、ＮＴＴ－ＭＥに聞いてほしいということです。デルは、一切対応しないのです。もっともな理屈ですが、顧客としての私は不満です。
ＮＴＴ－ＭＥの商品は、デルから購入したのです。デルにお金を支払ったのです。２４時間サポートという甘い誘いには、落とし穴があったのです。さまざまなメーカーの寄せ集めであるコンピュータの場合は、当然のことであり、仕方ないということを何人かの人から教えてもらいました。しかし、これはプロダクトアウトの考え方で、販売、生産サイドの一方的論理です。この問題をさらに深くしたのは、ＮＴＴ－ＭＥです。平日９：３０から１８：００のサポート窓口は、何度電話してもつながりません。マニュアルは、内容が多く、難解でとても読みきれません。結局、ＦＡＸで質問依頼を出して、先方から電話をもらったのですが、ＦＡＸしてから４日後のことです。
ＮＴＴ－ＭＥの担当者は、連絡が取れない状況を謝りながら、デルの設定も含め、ルータの設定などをすべて教えてくれました。今では、快適な環境でインターネットを使えるようになりました。（担当者は、これはデルのサポート範囲なのですがねとつぶやきながら・・・）
この時点で考えて見ると、デルのサポートは１度も受けていません。ＮＴＴ－ＭＥの方がデルの担当領域までサポートしてくれたのです。デルのドライな対応は、マニュアルに沿ったもののようですが、デル・モデルとして有名な、在庫削減、顧客を起点としたマーケティグ、代金振込み後の生産などキャッシュフロー経営を徹底したやり方は、初心者には、とてもつらい、まだまだ改良の余地がある仕組みだと感じました。これを仕方ないで済ますか、何とかしようと考えるかが、ビジネスの成否を握っているのではないでしょうか。ＳＣＳＩ接続の問題など周辺機器を接続する場合も、同様の問題が起こりうると容易に予想できます。
この問題の本質は、本体を売る大手メーカーのサポート体制（人数、質など）が充実していても、周辺機器を製造・販売する中小ベンチャーのサポート体制が貧弱なことに起因しています。トータルなサポートを受けたいユーザーは、たらいまわし状態に陥り、結局、周辺機器メーカーで起こったサポートの問題を大手メーカーのサポートの問題として、認識してしまうのです。この点は、大手メーカーが十分認識しておかねばならない点です。マイクロソフトのWindowsとアプリケーションソフトメーカーの関係でも同様のことが起こっています＝アプリケーションソフトのバグが、Windowsの問題か、アプリケーションの問題かわからない場合が多いのです。
ベンチャーを目指す皆さん。デル・モデルに象徴されるこの問題点、弱点を克服するビジネスを考えてみてはいかがですか。デルと提携して、サポートしてはどうですか。また、ＮＴＴ－ＭＥの皆さん。もう少しスピードを上げる工夫をしないと、売上先行では、新興ベンチャーに負けてしまいますよ。
差別化のできないコンピュータの世界、サポート体制をいかに築くかが、勝者のキーワードになっていると実感した次第です。
（６）変化についていけないの？
ニフティもやっと、定額接続料金プランを2月から１５時間・２０００円から、３０時間・２０００円のサービスに移行しました（２０００年２月）。喜んでいるのもつかの間で、ＮＴＴのサービスが対応できないのに気が付きました。ユーザーが多い通信料金割引サービスであるｉ･アイプラン１２００が、まだ約１５時間を想定して料金(月々１２００円)が設定されているからです。もしや、ＮＴＴも料金変更を予定しているかも知れないと思い、ＮＴＴの窓口である１１６番に電話して確認したところ、回答はこうです。
「３０時間なら、ｉ・アイプラン３０００（月々３０００円）に移行していただければ、大丈夫です」と自信たっぷりに回答するのです。これでは、ニフティの料金引き下げ努力に対して、便乗値上げで相乗りするのと同じです。値上げする場合はサービスなどの強化が必要なのですが、そんなことは考えていないようです。いまさら詳細を語る必要はありませんが、このような対応は、ＮＴＴの問題点を示唆しています。変化に対応できていない典型的な例です。変化を嫌っているとも解釈できます。担当者の不勉強だけならまだしも、責任者や相談窓口にも現在（２月９日）のところ、認識がないようです。大変残念です。
この問題は、氷山の一角ではないでしょうか？ 今後どのような対応を打ち出してくるか注目していきたいと思います。一般的な組織論から言えば、変化に対応できない組織は崩壊するしかないのです。ＮＴＴさん、ぜひ危機感をもってかんばってください。私は、今はＮＴＴユーザーです。
（７）顧客対応で、会社の体質がわかる
顧客対応に関して、以前から考えていることをお話します。どのような会社でもよく見られる顧客対応があります。クレームや問題提起をした場合、担当者は無意識（？）に、「上の者に伝えます」と回答します。組織の大きな会社ほどガッカリさせられ、失望する回答です。なぜなら、経験上大きな会社ほど、クレームや問題提起の内容が、上の者に伝わることがほとんど無いからです。または、非常に遅いのです。このことは、皆さんに細かく説明する必要はないと思います。
問題は、このような回答の仕方が、現場で頻繁に使われていることなのです。経験上、頻繁に使われている組織では、担当者は、上の者に問題を投げかけ、自分の仕事は終わったと考える傾向があります。下の者は、考えることをやめてしまうのです。また、上の者という感覚が、下の者の甘えを生み出し、下の者の成長機会を奪っているのです。当然ですが、このようなことが日常化すると、会社の体質は、加速度的に悪化していくのです。
このような悪循環に陥らないためには、トップの適切な経営ビジョンを前提として、①トップを含む社員が、日々の身の回り起こっている現象に対しアンテナを張ること、②アンテナでとらえた情報を分析・判断できる能力を養成すること、②仕事に取り組む意識の改革（仕事の対価が給与であり、給与は自分で稼ぐものであると考ようとする意識）、③権限の委譲による主体性の尊重される組織体制、④組織のフラット化、が早急に必要であるとつくづく実感しています。
（８）アッ！ 宇多田の曲だ
フュージョン界のキーボーディストであるジョーサンプルのＣＨＡＩＮ ＲＥＡＣＴＩＯＮという曲を聞いていた時のことです。数小節ですが、どこか聞きたこのある曲調に気が付きました。それは間違いなく宇多田ヒカルの大ヒットCD「First
love」の中の「In Ｍｙ Room」という曲です。「これはすごい！宇多田もきっとこの曲を聴いて、どこかに印象があって、あの曲ができたのだろう」と勝手に思うと何かを発見した喜びが沸いてきました。そういえば、最近大ヒットした大泉逸郎さんの「孫」に似た曲があると指摘されたこと、作曲家の服部克久さんの「記念樹」が小林亜星さんのＣＭソング「どこまでも行こう」と似ているということで、訴訟にまでなったことなどを思い出しました。
人の知恵は、はるか昔の人や先輩の知恵と努力が、後の人々に伝わって発展したものであるはずです。人はどこかで、誰かに教わっているのです。それに気がつく場合と、気が付かない場合があのでしょうが・・。このように考えていくと、「人が社会に貢献するという意味」が少し見えたような気がします。アイデアが浮かぶのも、きっと誰かの知恵が影響しているのでしょう。しかし、そのアイデアを自分なりに加工して独自性を加え、それをまた他の人が独自性を加える。このようにして、まったく新しい知恵、考え方が作られていくのでしょう。そんな知識の成長の過程をジョーサンプルの曲から直感したのです。「気付きは、人類の英知の始まり」といっていいのでは・・・。気付きを大切にしましょう。
（９）ゆずの里、馬路村から学ぶ
ゆずの里、馬路村（http://www.inforyoma.or.jp/umaji/）。３月２１日（２０００年）のテレビ朝日ニュースステーションでも紹介され、その中で無農薬のゆずにこだわった農民と農協の努力が放送されていました。経営の原点を見たようで、私なりにとても感動したのです。「高く売るために表面を拭いてきれいにして出荷してほしい」という農協側の要求を農家は拒否し続け、農薬によらない自然な形（凸凹がある）でゆずを作りつづけたという話です。健康志向の高まりから、消費者の心をとらえ、全国から注文が殺到しているのです。観光スポットとして遠くからやってくる人も増えたそうです。不利な立地を有利にしたインターネット活用による村おこし事業の成功例でもあります。経営という点では、「インターネット」、「こだわり」、「本物志向」というキーワードが浮かんできます。
アトム企業という企業群があります。これ以上小さく分けられないものを、ギリシャ哲学でアトム（原子）というのだそうです。得意な分野で独立した『個』として専門性を高めてていけば、勝ち組みになれる可能性が高といわれています。ニッチよりもっと絞りこんだ考え方です。馬路村の例は、アトムの世界で生きる農民の勝利でしょう。アトム企業は、連携を可能にする情報ネットワークと情報技術によって成立します。
小さいというデメリットをメリットに換える「専門性」、多くの中から選ばれるための「独自性」、経営機能を成立させる「連携」が、２１世紀の成長のキーワードであると考えています。
（10）勉強するとは・・・（２０００年５月２９日）
勉強するとはどういうことでしょうか。普段あまり意識するような事はでありませんね。先日、タレントのさんまさんの番組を見ていた時に、最近結婚された細川ふみえさんとそのご主人が出ていて、トーク番組が進行していました。ご主人は、外国人で日本語が得意ではありません。今でも一生懸命、日本語を勉強しているそうです。
ご主人いわく「日本語を勉強して、いろいろな言葉がわかってくると、自分がいかに知らない日本語が多いかに気が付きました。日本語は難しいです」 さんまさんは、「あなた何言ってるの？」とからかっていましたが、みなさんは何かに気付きませんか。
私も、社会に出て２０数年、独立して数年がたちますが、最近特に細川さんのご主人が言っていることを強く感じています。独立してからは特にそうです。ある一つの言葉を学ぶと、その言葉を理解するのに、いくつものキーワードがあることを学びます。それらのキーワードを調べていくうちに、とてつもなく広い世界に迷い込んで行きます。深い世界ではないかと考える方もいるかも知れませんが、私にとっては、知らないことばかりで、深いというより、広がったといった方があっています。
亡き父が「人間、一生勉強だ」と言っていたのを思い出します。勉強嫌いな人にとっては、とても受け入れられる言葉ではないかも知れません。昔、私もこの言葉を聞いた時は、人生は大変だなと思ったものですが、今はこの言葉を素直に理解できるようになりました。
勉強するとは、「知らないことを学びながら、無数の知らないことを発見することなんだ」と考えています。
知らないことを発見した時は、とても喜ばしいものです。発見することに喜びをもてれば、人生は楽しいものになるはずです。苦しい時は、その発見ができない時かも知れません。もし苦しいならば、より一層勉強して、新たな道や世界を見つけてください。
些細なこと、身近なこと、興味のあることから、まず「勉強する」ということを意識してみてください。
（１１）日経投稿記事（２０００年６月３０日）の追加説明・・・（２０００年６月２９日）
６月２７日の日本経済新聞（朝刊）によれば、「金融商品に関する多国間共同作業会議（ＪＷＧ）」が時価会計の国際統一基準を公開しました。これによると、①株式だけでなく、預金や借入金も金利変動などに応じて時価評価し、②その評価損益は損益計算書に反映させるという。この原案は、国際会計基準委員会（ＩＡＳＣ）の理事会に提案されたのです。そして、１０月までに時価の定義の仕方、損益計算書への具体的計上方法などの草案をＩＷＧがまとめるということです。この動きは、今後もぜひ注目してください。
資産リスクのほかに、２００１年３月期から開示される退職給付債務も、企業に新たな財務戦略を要求していますが、借入金にも時価が適用（たとえば金利３％の時の借入金は、金利が４％に上がれば１％分の金利負担を節約できたことになり、それを利益とみなす）されると、計算上最後に負担がかかる貸借対照表の株主資本（資産の時価―負債の時価＝株主資本の時価）は、今までよりダイナミックに変化します。現在の会計基準で計算した株主資本は、過去の事実はあらわすが、今をあらわしていないということになります。現在の基準による決算書では、株主資本があるのに、時価で評価したら、債務超過（資産の時価＜負債の時価）になっていて、株主資本がマイナス（株式の価値がゼロ）になるといった事態が、経済環境の変化に応じて急速に襲ってくるのです。今までは倒産して初めて債務超過が明らかになったものです。
経済のスピードもドックイヤーとかマウスイヤーといわれるほど早まっています。金融機関、株主などの投資家が企業を見る目は、ますます厳しくなっていくことは間違いありません。企業は、この目を意識した経営を遂行し、いつでも経営状況を把握し、説明できる状況を作らなければなりません。計数感覚ない経営感覚は、企業を迷走させてしまうでしょう。
これらは、大企業だけの問題ではありません。かつて設備投資を先行させて景気回復に一躍かった中小企業こそ、スリムで小ぶりな体を活かし、経営革新を先行させ、時代を先取りしていただきたいものです。
（１２）機会損失は、社員の意識と比例する・・（２０００年１１月１６日）
ある家電販売店での話です。
９月末、顧客から、次のような１本の電話が入いりました。「１２月末に完成するマンションに、エアコン入れたいのだが、いくらぐらいかかるか、見積もっていただけますか」。電話を受けた若い担当者Ａは、「注文は、１ヶ月前からしかお受けしておりませんので、１０月末になったらまた電話してみてください」と回答したのです。価格が変動するものは、注文は受けないようにという店のルールがあったのです。
その後の会議で、「今月のエアコン販売は、前年同期並みの実績です」と担当者Ａはたんたんと報告しました。「君の報告書によると、１２月納品のエアコンに関する問い合わせがあった」とあるが、どのように対応したのかね。会議の席上、社長が質問しました。「１ヶ月前からの納品しか受け付けていませんので、再度１１月下旬になったらまたご連絡ください」と伝えたと言う。社長はさらに聞いた。「先方の連絡先は確認したかね」担当者は「確認していません」と返事した。
この会議の後に、本部の担当者のから「おたくの会社は、ずいぶん大名商売をやっているね」と顧客からのクレームがあった旨の報告があり、社長は愕然としたのです。
このような販売機会損失は、現場の社員の意識が低いほど大きくなります。会社の数字には、じわじわと遅れて影響し、会社に損害を与えるのです。ちょっと意識すれば気が付くことでもわからないマニュアル人間が増えていないでしょうか。
業績低迷の裏には、このような意識の低い社員やアルバイトが存在していることがよくあります。マニュアルを重視するコールセンターの窓口でもこのようなことが起こっていないか再チェックをしてみてはどうですか。
（１３）株の長期保有は正しいでしょうか（２００１年１月３１日）
株は、長期に保有するべきで、短期で売り買いするような投機には、素人は手を出すべきではないとよく言われます。短期売買は、会社の業績や戦略ではなく、人間の心理戦といってもいい側面を持ってるからです。株価が会社の業績や戦略と必ずしも連動しないのです。ネットバブルや８０年代後半のバブルはその典型です。素人は、株が上昇している時に買って、下がっているときには売ろうとしません。（いや気持ち的に売れないのです）そして下がりすぎたときに上値がないことに気づき、底値で投げ売りするはめになります。短期の売買は、プロに任せておきましょう。
では、素人はどうすべきでしょうか。右肩上がりの経済を前提にすれば、長期保有が有利です。短期の変動は、長期の上昇波動の一部ですから、短期変化は気にしないで、待っていればいつのまにか株価は、上がっているわけです。今もそれを信じて、塩漬けにしている方も多いのではないでしょうか。そんな成り行き的な考えでは、株はギャンブルと同じで、絶対に儲かりません。時代は変わったのです。
会社の長期戦略は成り立たず、たびたびの戦略の見直しが迫られます。業績は安定せずにダッチロールを繰り返すでしょう。この変化に耐えられる組織を絶えず見直し、アメーバｰのように変化を続けられるかが、企業の成長のカギとなります。株式投資は、この変化を前提に保有期間を考える必要があります。企業の変化の程度（経営改革）と変化に対応した経営戦略をよく監視しながら、２年～３年の中期保有を心がけるのが正しいのです。それ以上の長期保有は、今は考えない方がいいでしょう。いや考えられません。たとえ長期で株価が上昇しても、それは偶然なのです。中期では知恵を使った予測が可能ですから、ワンサイクルとしての中期で一度手じまうことが懸命です。そして、次の銘柄を探すのです。これからは、株は、中期経営戦略とその実施状況を見ながら、中期保有するということを心がけましょう。
(１４)中国でのオリンピックの開催は、チャンス、脅威？？
(２００１年８月１日）
２００８年、中国でのオリンピック開催が決まりました。
１９６４年（昭和３９年）の東京オリンピックのことを思い出します。高速道路が整備され、新幹線が開通し、地下鉄やホテルなどの建設ラッシュが起こりました。オリンピック後の１９６６（昭和４１年）からは、実質成長率が年率１０％を超える高度経済成長期に入り、いざなき景気の始まりです。このころ「モーレツ社員」という言葉が流行り、会社のため、上司のために猛進する社員が、一般的な会社員の姿でした。（今もその名残が残っている会社もありますが・・）。丸善石油（コスモ石油の前身）100ダッシュのモーレツキャンペーンのＣＭで小川ローザの「オー！モーレツ」という言葉が流行したのを思いだします。（今はサザンオールスターズで有名ですね）権力や体制への反発から学生運動が活発になり、東大安田講堂の攻防戦（１９６９年：昭和４４年）がそれを象徴しています。リストラの中心的なターゲットになっている団塊の世代が大学生のころです。社員を会社色に染めようと、精神修業的なプログラムや軍隊式しごきを取り入れた社員研修もブームになりました。
中国もこのような日本のように変化し、高度成長に突入するのでしょうか。現在、平均的な月給は、約１万円だそうです。日本の１人分の月給で、２５人も雇用できるのです。海外の企業が労働集約的な繊維、食品などの製造業に進出し、世界の工場として成長しているのは当然です。しかし、高度成長になれば、国民所得を押し上げ、労働コスト、資本コストをアップさせるでしょう。こう考えれば中国を工場代わりに使っている企業の優位性は、どんなに長く見ても２００８年が転換点になるはずです。そのジレンマは、進出企業コソが感じていることでしょう。ユニクロを経営するファーストリテイリングもそれを見据えて、多角化による成長戦略を開始しました。先手必勝なのです。世界的な情報化が進展している現在において、タイムリミットはもっと早くなると考えるべきです。中国が先進国の水準に到達するスピードは想像を絶するものになるはずです。そして２００８年以降は、１３億人という巨大市場が、名実ともに世界のマーケットに変質するのです。このストーリーが見えれば、今何をしなければならないか決まってきますね。
(１５）寅さんとユニクロの関係（２００２年２月３日）
２００１年１０月から始まった渥美清さんのヒット作、寅さんシリーズ全４８作がテレビ東京で放映されている。私は熱烈なファンではないが、これまでもテレビなどで見ては面白いなと思っていた。しかし昨年の放映からあらためてじっくり見ている。ビデオに全作録画しようと考えている。あらためて作品を見ていくと、このシリーズの面白さ、凄さがわかってきた。お決まりのストーリーであるが、夢中になって見てしまう。懐かしさもあるが、今ではとても新鮮にうつる。スピード時代の今の都会では見られない「人情、下町風情、近所付き合い、素朴さ、のどかさ」が表現されている。また「田舎の風情」がなんともいえない。登場人物の個性も光る。そして何よりも個性的で、自由に生きる寅さんになぜかあこがれてしまう。しかし自由であるが、満たされない心を描き出す物語は、人はひとりでは生きられないという本質を語っていると思う。長い不況、将来の不安が人の心を蝕んでいる今は、寅さん映画は、多くの人に「心の安らぎ、癒し」を与えてくれる。
個性的な人たちが描かれた寅さんシリーズの時代背景は、高度成長期を含む経済成長期で、会社では没個性が求められ、経済性や効率が追求されていた。町工場で黙々と働く工員の姿が印象的である。最近までのユニクロ現象は、経済的な不安が蔓延する中で財布の紐を狙って、長年没個性に慣らされた日本人の習性にうまく働きかけた結果、生まれたのではないだろうか。そして、ユニクロ現象の終結は、衣料品が「着るだけのもの」ではなく、「自分を表現するもの」であることに人々が再び気付いたからであろう。人々はこれから、衣料品に限らず、モノ・サービスに対し、「個性、癒し、くつろぎ」をより強く求めて行くことになるはずである。そして企業は、この多様な消費者ニーズに対応して行くために、小回りの利く組織、仕組みを重視する必要がある。経営統合で大きな組織になり、効率性を追求しようとしている企業も散見されるが、とても心配である。
再び寅さんについてだが、「心疲れた皆さん！」寅さんシリーズを見て、人間性と希望を取り戻そうではありませんか。
(１6）「入門」という意味（２００２年６月１４日）
講座名に良く「入門」という言葉を添える場合がある。この入門という言葉には、２つの意味があることに注意いただきたい。１つは、「内容が基礎的である」という意味である。最近はやりの決算書でいえば、損益計算書や貸借対照表の構造や意義を用語レベルから解説するやり方である。簿記会計や財務の勉強をしていない人は、このレベルの勉強が必要になる。私はこの意味では「入門」を使わない。
２つ目は、「教え方が、入門レベルである」ということである。簿記会計や財務の勉強をしていない人に、財務分析や利益計画をわかりやすく教えるようなパターンである。決算書入門もあるし、財務分析入門、企業価値入門もある。これは、内容は順に初級、中級、上級であるが、教え方は、みな入門である必要がある。企画する場合などは、研修時間、受講生の社会経験度合いなどを勘案し、所与のテーマを入門レベルで説明して理解いただけるかを判断するしかない。
一般的にも、この２つは分けて考えなければならない。２つを混同すると、受講生と講師の間にミスマッチが起こる。基礎的な内容を勉強に来たつもりでも、内容が中級以上で戸惑う場合がある。しかし、教え方を入門ということで工夫すれば、内容がビジネスレベル（中級レベル）でも、十分満足いただける結果を出せると確信している。受講生が、ビジネス社会をある程度経験していて、問題意識が高ければ、ミスマッチはさらに小さくなるようだ。
世の中の多くの研修やビジネススクールでの入門講座は、内容はビジネスレベル（中級以上）のことをテーマにしている。しかし、多くのケースで教え方もビジネスレベル（中級レベル）になっている。ここに問題がある。ビジネススクールである以上、内容はビジネスレベルでいいが、入門講座である以上、教え方は、学校レベル（入門レベル）であることが必要なのだ。私はこのことに注意を払っているつもりだが、時間の制約などで、時としてスピードアップしてしまうことがある。これは、入門レベルの教え方ではない。反省しなければならない。
新入社員研修は、内容も教え方も入門レベルが必要だが、多く見られる中堅幹部などの選別型の研修では内容は中級以上で、教え方は入門の方がいい。内容が中級以上なので、教え方が上級になってしまう講師もいる。私は「そうならないようにしなければ」といつも自戒しているのだが・・・
（１７）複雑なことと、単純なこと、閾値（しきいち）のこと（２００３年７月１日）
どのような分野でも、体系的に勉強したいと考える人は多いでしょう。「体系的に勉強したい」背景には、難しいこと、複雑なことがたくさんあるからです。これらを関連付けて、全体を俯瞰して見えるようになりたいと願っているのではないですか。しかしそれには時間と努力が必要です。しばらく理解できない時間が続きますが、努力を続けるとある時ハッと全体が見えるようになるのです。私の経験では、それはある日突然起こります。このことを閾値（しきいち）を超えたといいます。ある日突然、「英語が聞こえるようになった。自転車が補助輪なしで乗れるようになった。ゴルフがうまくなった・・・」など努力を続けると、閾値を超える時がきます。何をやっても身につかないと嘆く人は、閾値を超える前にやめてしまう人なのです。
勉強の進め方で考えてみましょう。本などでは、体系的な理解を促進するために、各論で体系を構成する各要素（これが単純なことです）が説明されています。しかし、各要素を勉強していくうちに、隘路にはまり、全体を理解するにはほど遠いところへ迷い込んでしまいます。結局、勉強に挫折することもしばしばではないでしょうか。
初学者の場合、各論（単純なこと）は、理解できても、全体をつかんでいないので難しく感じるが多いのです。マーケティングの勉強で考えてみましょう。まずマーケティングの体系を学びます。そしてすぐにぶつかる壁は、戦略とマーケティングの違いです。マーケティングを理解するには戦略論も勉強する必要があるのです。そこで戦略の勉強も始めると隘路にはまり始めます。戦略論の勉強過程で、ある企業の事例研究を勉強します。そこには、人事制度、組織構造、財務、販売促進などさまざまな分野の知識が必要になります。そこでさらに隘路には入ります。新商品開発と価格設定は、マーケティング的には、どのような位置づけになるのだろうと・・・。勉強が進んでいない人ほど、迷いは強いものです。
しかし、この試行錯誤を繰り返して、初めて全体を俯瞰ながら、各要素を見られるようになり、「わかった」という実感が得られるのです。そこまで続けなければ、閾値は超えられません。
閾値を超えた例とそうでない例を考えてみましょう。
「営業とは何でしょうか？」というきわめて単純な質問をした場合、どうこたえますか？ 経験の浅い営業担当のＡさんに聞くと、「売上目標を達成するために必要で、商品、サービスを販売するための活動です」などとこたえるでしょう。しかし、経験豊富で成功しているＢさんに聞けば、「企業戦略実現のために必要な活動で、商品やサービスがお客様に受け入れていただけるように創意工夫する活動です」などとこたえるのでしょうか。Ａさんは、営業を販売活動として部分的にとられているのに対して、Ｂさんは、営業活動の本質と経営全体の位置づけをはっきり意識しています。Ｂさんのように発言できるようになるには、経験と理論で営業活動が体系化されていなくては出来ないでしょう。
単純な質問に対して、体系的に考えて回答できることが、よく理解している証拠なのです。何事もそうなるまで、時間がかかりますが、あきらめないで頑張りましょう。ある時、パッと全体が見えてきます。このことを、閾値（しきいち）を超えたというのです。
複雑なことは、単純なことの集まりです。複雑なことをいくつかの単純なことに分解し、それを整理する（体系化）することが必要です。多くの場合、この整理法は本などの勉強で学ぶことができます。しかし、実践の場では、その逆が要求されることが多いのです。単純なこと（当面の課題）に関して、体系的な視点を盛り込んで、簡潔に表現することです。要点だけをいえ、もっと簡単に言えないのか、などと指摘される場合の要求レベルです。単純なことの勉強の積み重ねで、一つひとつの単純なことが、全体の複雑な体系のどこに位置するかが見えるようになってきます。閾値を超えればこれが可能になります。そのために、目標を定め、それに向かって努力、努力、努力・・・です。
最後に皆さんへ計数感覚に関する質問をしてみましょう。どう答えますか？
「儲けるとは何でしょう？」単純な質問ですが、体系的に考え、本質をついた簡潔な回答を考えてみてください。
